以白酒为主的门店，老板日思夜盼提升葡萄酒比重，可尝试5步走

文｜WBO专栏作家、WBO葡萄酒商学院导师 申向云

去年笔者走访了一家在杭州的酒水综合类连锁店，走访共涉及其5个门店，门店经营状况为：白酒销售占比为95%-98%之间，而且白酒销售主要集中在茅、五、剑等名白酒上，剩余2%-5%的销售总额贡献为葡萄酒+黄酒+洋酒。

经营人对葡萄酒的经营状况困顿不已，我想这种类型门店其实也是市场中可能普遍存在的一个状况。

当时我与朋友开玩笑说，你的门店就是很典型的白酒如巨人，而葡萄酒却是侏儒，如若在保持自己白酒销售地位的同时，针对葡萄酒做一些调整，门店未来潜力不可估量。

先从我个人立场出发来分享一下我在这类型门店中所感知到的东西：门店经营人了解白酒市场的运作、行情和价格；但对葡萄酒，通常就失去了对产品理解的广度和深度。

首先，葡萄酒同质化产品严重，很多标签类似的普通法国AOC级别酒或普通餐酒；其次，在产品组合、陈列上面缺失葡萄酒专业性表达；营业员并未得到相应的葡萄酒销售培训。（注解：葡萄酒销售培训，个人理解销售培训是经营人有必要去帮助营业员去梳理每一款产品的意义，以及面对消费者需求之时去建议选择哪一款产品。）

打个简单比方，门店100款单品中有5款甜白，是微甜？中等甜？还是很甜?不同口感的酒如何与餐搭配？送礼又该如何选择？至少让门店营业员有一个真实的切身体会更好。让营业员根据自己对产品属性的理解，能对客人进行表述，营业员自信的表达或许是达成销售很重要的一个起点。

面对这样白酒强势、葡萄酒孱弱的门店，笔者相信大部分门店经营者想变，毕竟葡萄酒的零售利润率比名白酒更好，那么究竟该如何入手呢？

第一步：在众门店中挑选一个葡萄酒实验店，进行多种探索和多种尝试。其它门店先小步跟随改进。

第二步：重组门店的产品结构。笔者个人习惯会是在重组之前，先做库存处理，用当下钱做当下事，先把积压库存产品的资金重新激活为第一步，其次再调整自己的品类结构。一部分产品就是用来做利润的，一部分是用来提升门店品质的，一部分是品牌性产品，也就是自发市场需求产品。如果说一款产品包含以上3个要素，那就是战略产品。这一项工作的执行可以找一个对葡萄酒消费市场有一定认知和理解的产品经理来完成。

第三步：门店销售环境重置，零售店有“店铺是外表，商品是灵魂”这样的一种理论，那么在灵魂有改变之时，外表可以从价格、陈列、堆头等细节落实，整改葡萄酒的陈列等本身也是像营业员们传达一个积极的信号：做为领头者我希望葡萄酒可以增长，希望你们努力。

第四步：结合白酒做一些促销活动，通过活动鼓动白酒消费人群重新关注门店葡萄酒，都尽可能通过赠券、搭赠来带动销售，激活葡萄酒销售氛围。

第五步：针对葡萄酒酒销售额提升做一个全年团队激励方案，在团队的葡萄酒销售意识还不是足够有热情之时，去做一个持续性拉动，这样团队的销售意识、服务方式就会自然而然得到强化和训练了。