商源朱跃明&酒老板马国民联袂出演，干货出尽！WBO葡萄酒商学院第二期·上海-Day3

 

WBO商学院进入第三天，学员与导师之间的分享进入了深水区，讨论有时已经分不清谁是导师，谁是学员了。大家的问题都结合自己的经营实践，偏向于实操，偏向于具体。

 

10月30日上午不到八点，浙江商源集团的董事长朱跃明就来到了商学院举办地绿地公馆。作为行业的知名企业家，朱跃明以自己的守时体现了大商的处世原则。

 

(浙江商源集团董事长朱跃明）

 

朱跃明自称是酒业时代变迁的见证者，他一开始和学员分享了自己的创业经历和商源几次转型的感受。

 

第一阶段，酒水批发商。低进高卖，抓住流行酒的机会，当年流行酒是口子酒。

 

第二阶段，品牌运营商。1997年亚洲金融危机，厂家困难，1998年-2003年做定牌产品，初步品牌运营企业。买断伊力特40度以下产品，拥有了定价权。大商都是这个阶段起来的。

 

第三阶段，渠道整合运营商。2003-2008年商源转型渠道运营商，整合渠道、酒店、商超、夜场、连锁。非典时去收购餐饮渠道经销商，一共合并了23家经销商，商源占股51%，原来的老板做总经理。

 

第四阶段，供应链增值服务提供商。2008年以后名酒厂走上坡路，厂家日子好过了。厂家扁平化趋势来了，有的厂家开始绕开商源和下级经销商合作。朱跃明带着问题去清华大学学习，又花近300万元请中山大学教授卢泰宏做顾问。卢教授研究全球的酒商，探索酒类经销商如何做大？

 

第五阶段，供应链平台服务和价值链整合提供商。2015年感觉光做平台不行，还要做平台+。营造产业生态圈。品牌渠道消费者，商源以供应链为核心，所有的变化和改革不能离开自己的优点。有的企业迷茫是不知道自己的优点何在？做联合采购服务是商源的特长。

 

商源的新战略是：

以供应链为核心做平台，平台消灭差价！当年曾想不通！当2012年危机来时，电商消灭差价时，商源有了准备才可以从容应对。

 

商源新定位：

1、做供应链的整合者，专业、发挥规模优势；

2、物流改善者。

3、供应链金融服务者。银行不会贷款给小型商家，商源可以担保。商源将变化为老板的孵化器。让创业者进入这个平台，把商源的资源开放给他们。

4、利用移动互联网的消费者数据收集整理。打破信息孤岛，解决茅台卖得好但不知卖给谁的问题？

 

朱跃明坦言：商源求变不是赶时髦，不是赶潮流。平台商的四个特点：开放的、分享的、合作的、平等的。

 

 “单体创业很艰辛，有时困惑时无人可交流，你可以来我办公室，与我交流，请你吃饭。厂家欺负你，我会帮你交涉。银行搞不定，我可以帮助你。”朱跃明对未来的合伙人发出邀约。

 

连锁创新方向：让店长成为合伙人

 

朱跃明坦言：相信酒类连锁是新方向，但不能用旧的方式来运作了。

 

他表示：久加久在浙江还是比较成功的，目前在杭州有2个多亿的营业额，杭州店是盈利的，一家大店可以做2000多万元营业额。

 

在江苏开店比较快，一个月最多10家，开到100家时停了。开店容易管店难。店长不好找，放手不行，不放也不行，管理不易。现在，让每个店长自己做老板，让执行者变成经营者，店长只需要拿出很少的钱做老板，门店亏的钱自己承担，赚钱的部分80%归经营者，20%归商源。其余的亏损店坚决关掉。

 

久加久的收与放，利用强大的供应链，帮助每个店做成功。如果自己在杭州能够做成功，在外地不能成功则是模式有问题。商源现在不开店，整合千家万家名烟名酒店，整合其中10%的优秀者深度合作。帮助他们解决场景、规范化、物流、资金的问题。

 

朱跃明和学员互动：

 

问题一：最初开店核心目标是什么？

 

朱跃明：开店初衷是和消费者贴近。做了这么多年，老是被上游牵着鼻子走，不爽，开连锁为了爽一把。开连锁店在消费者心目中的品牌很重要，连锁店品牌做起来了，要让消费者放心购买。上游供应链的整合能力。品牌、品类整合能力非常重要。

 

问题二：经销商老板和职业经理人如何转型？

 

朱跃明：往下游发展，抓住消费者，守住自己的地盘。喝酒消费越来越细分，抓住对应的消费者。往上游发展，品牌运营商，有定价权的。做成平台型的经销商也可以。

 

打工不出头的。职业经理人最大的问题，不具备共同担当能力，企业低谷时逃得最快。要做事业经理人，企业的合伙人，与老板平等的。

 

问题三：对供应链理解：产品、技术、服务三者哪个重要？

 

朱跃明：产品加设计就是内容，技术原理差不多，产品比技术重要。经营者要对自己的品类分类，全国性产品，区域性产品，个性化产品，根据特长来做。

 

 

马国民：零售店定位方便第一，价格第二

 

("酒老板”马国民与学员分享零售经验）

 

马国民笑言：“做酒已经后悔了，读MBA也后悔了，太深奥了。”

 

他坦言当时读书是为了提升高度。

 

读了书后回来做了改革，做好一件事情要做减法。以前低端酒批发都做，砍掉低端酒，砍掉批发业务。主业转变为给餐饮店供货，马国民回忆这个工作也不好做，账款最高是五六千万。开超市很好，只有我欠人家的钱，没有人家欠我的钱，毅然转型酒行。

 

“上海是零售的天堂，在中国没有一个城市比上海零售好。我是绍兴人，在上海待了38年了，做连锁之前，日本、新加坡、韩国去看店，在成都看1919、在杭州看久加久，在河南看酒便利。坚持做零售，如果酒老板没有会员、没有团购、没有香烟，如果成立的话，这条路就能够走下去。做好服务，做好品牌，适宜的环境，合理的收入就能走下去。”马国民称。

 

马国民认为：对于开店而言，每个城市都不一样，异地复制是非常难的，每个城市特点不同。他强调酒商如果要开店前一定要清楚开店的定位是什么？

 

马国民与学员互动：

 

问题一：开零售店面积多大合适？

 

马国民：根据上海市场的心得，开店以小为好，60平米上下最好。上海很多商铺两间面积就是60平米。如果在香港，大多数的商铺面积就是20-30个平方米。当初我心里希望开大店，希望东南西北中都有店。自己问自己，为何开哪么大？对于消费者而言，方便是第一位的，便宜是第二位的，因此不能开大店，也不能太小，顾客是讲究一定调性的。原先是大店，然后再在两家大店之间开个小店，结果开出来效果很好。

 

问题二：开店风格如何界定？

 

马国民：太专业了反而不好，要从顾客的角度来考虑。在上海开店房租贵，货架珍贵。浦东地区，安徽人多，因此白酒陈列多一点。虹桥地区的店，葡萄酒，清酒多一点。啤酒超过9个月一律下架，6个月时店长要把库存报上去。普通干红3年、干白3年。

 

酒老板总共有1000多个SKU，老店有500多个，新店有300多个SKU，做减法，不需要那么多绿叶。

 

商品也是2:8法则，畅销的只有15%-20%的品种。品种多对客户有震撼性，显得太专业也不必。赚钱的肯定是OEM产品，其次定制产品，再次是厂家给你独家代理的酒。

 

马国民坦言：曾经参加过麦当劳的培训，如果完全按照麦当劳的条件去选址，很难选到合适的店。

 

生活区（方便）、商区（提升形象）、至少在上海写字楼的区不行。城乡结合部也可以。上海农村很富的，居民都有车，城郊结合部开店可以停车。视线好、停车方便、房租便宜。我在也买酒办公期间，我是年龄最大的，和年轻人接触一年，改变了我。年轻人更看重工作环境。酒老板店80%的消费者是和我差不多年龄的人，只有20%是年轻人。我的客人是男性为主，我要求店员以女性为主，35岁上下的。这些人，家庭稳定，有生活经历。再适度补充一些年轻人。有的店员很能说话的，我们店80%的消费者是回头客。根据顾客特点来选择店员，稳定，但要上O2O，如果这些人去送货就不行。不需要太专业，主要是靠我们的后台。

 

问题三：酒老板每个店投入是多少？

 

马国民：平均每个店投入30万左右，包括装修。我们和配套厂家合作得早，比较便宜。

 

马国民最后强调：任何零售模式都有可能成功，关键是能否复制！

 

在热烈的探讨氛围中，学员分享了自己经营中的经验和思考，并推选了班委，最后商学院第二期班在热烈的氛围中结束了课程。

 

（精彩的学员分享环节，让思维碰起来）

 

下一期课程将于12月在北京举办，届时将有哪些神秘导师出席，敬请期待！

 

 

WBO葡萄酒商学院特别鸣谢拉菲罗斯柴尔德集团和露蒂尼酒庄提供的酒水赞助。