葡萄酒专卖店老板的感悟：酒款构建究竟是聚焦还是长尾？
前一阵听说两名经营业态相似的葡萄酒商聊到关于门店或工作室SKU应如何构建与管理的话题。笔者才突然意识到，原来多数的葡萄酒零售商在应对如此庞大与丰富的葡萄酒SKU时会和葡萄酒消费者一样一脸懵。
不得不说，葡萄酒零售有一门功课值得大家不断发现、学习与讨论：就是如何去构建和管理门店的商品序列，并通过葡萄酒商品去吸收匹配的消费客群。
笔者认识一家葡萄酒工作室，在区域市场经营若干年的过程中，SKU可能从最初的几十个不断成长到500-600个，预计80-90%葡萄酒商品为碎片化客户所准备的长尾商品库，10%为工作室的核心推广商品。工作室负责人希望碎片化需求的客户从工作室的大长尾商品库中去选择对应商品，因此长尾是一直有所动销的。
还有一家门店，老板所做之事就是重复不断的卖10多款葡萄酒，虽门店对外呈现有70款左右的葡萄酒，但动销最多的永远是自己重复不断在卖的10多款葡萄酒。另外50多款葡萄酒纯粹是做为门店的绿叶在呈现。不难想象老板的客户应该都是人脉关系吸引来的消费人群，门店对于碎片化需求的顾客的服务能力是相对有限的。
关于这两个案例，朋友问了笔者一个问题：你是怎么在控制和应对与管理商品的库存与SKU的？
首先，考虑到资金的优化和商品的陈列，笔者对长尾商品数量和内容的呈现处于一个长期有意识不断控制和管理的过程，不至于让长尾占用门店太多现金流。
核心商品与长尾商品如何占比？在笔者的门店中，“二八理论”较适合，即SKU数量20%分配给核心商品，80%分配给长尾商品。但在资金占用上，40%-50%的资金用于核心产品，50%-60%的资金用于长尾产品。
此外，开零售店，长尾产品不宜规模化备货，每个SKU的库存在3-6瓶即可，如果在夏季，意大利ASTI则会增加，但最多不超过30瓶。
从商业和采购角度而言，笔者对长尾商品的品质和颜值及时代的贴合度会要求更多，长尾的商品库全力去应对碎片化零售客户，并在此之中去培育大客户、老客户。
门店似鱼塘，每一个零售散客或是通过老客户口碑传播带来的客户最初的形态似鱼苗，很细小，只有在鱼苗不断成长过程中才能更清晰更明确的知道它们对葡萄酒的商品诉求类别是哪种形态。
笔者积极观察当地葡萄酒消费的风向标，站在风口构建贴合时代的长尾商品，如近两年澳大利亚干红比较受欢迎，门店则会选取几个顾客相对认可的澳大利亚干红进行批量备货，把长尾商品转化为核心商品。
此外，长尾商品每年20%的淘汰率再补充新鲜的“血液”在商品库中流动。让门店的零售客户有一种门店酒款也会换季的概念，此举会在培育消费者的过程中起到很好的催化与促进作用，这让多数消费者会突然觉得自己所消费的门店是值得去期待的。
笔者认为，每一家葡萄酒门店都会有自己的长尾商品管理特色，也会遇到各自的问题。这其实是一个非常开放的问题。如果读者们有自己的观点与疑问，也可在留言区发言，或者参加将于2018年11月23-25日举办的WBO葡萄酒商学院第15期深圳班，笔者十分愿意与大家一起讨论。
笔者认识一家葡萄酒工作室，在区域市场经营若干年的过程中，SKU可能从最初的几十个不断成长到500-600个，预计80-90%葡萄酒商品为碎片化客户所准备的长尾商品库，10%为工作室的核心推广商品。工作室负责人希望碎片化需求的客户从工作室的大长尾商品库中去选择对应商品，因此长尾是一直有所动销的。
还有一家门店，老板所做之事就是重复不断的卖10多款葡萄酒，虽门店对外呈现有70款左右的葡萄酒，但动销最多的永远是自己重复不断在卖的10多款葡萄酒。另外50多款葡萄酒纯粹是做为门店的绿叶在呈现。不难想象老板的客户应该都是人脉关系吸引来的消费人群，门店对于碎片化需求的顾客的服务能力是相对有限的。
关于这两个案例，朋友问了笔者一个问题：你是怎么在控制和应对与管理商品的库存与SKU的？
首先，考虑到资金的优化和商品的陈列，笔者对长尾商品数量和内容的呈现处于一个长期有意识不断控制和管理的过程，不至于让长尾占用门店太多现金流。
核心商品与长尾商品如何占比？在笔者的门店中，“二八理论”较适合，即SKU数量20%分配给核心商品，80%分配给长尾商品。但在资金占用上，40%-50%的资金用于核心产品，50%-60%的资金用于长尾产品。
此外，开零售店，长尾产品不宜规模化备货，每个SKU的库存在3-6瓶即可，如果在夏季，意大利ASTI则会增加，但最多不超过30瓶。
从商业和采购角度而言，笔者对长尾商品的品质和颜值及时代的贴合度会要求更多，长尾的商品库全力去应对碎片化零售客户，并在此之中去培育大客户、老客户。
门店似鱼塘，每一个零售散客或是通过老客户口碑传播带来的客户最初的形态似鱼苗，很细小，只有在鱼苗不断成长过程中才能更清晰更明确的知道它们对葡萄酒的商品诉求类别是哪种形态。
笔者积极观察当地葡萄酒消费的风向标，站在风口构建贴合时代的长尾商品，如近两年澳大利亚干红比较受欢迎，门店则会选取几个顾客相对认可的澳大利亚干红进行批量备货，把长尾商品转化为核心商品。
此外，长尾商品每年20%的淘汰率再补充新鲜的“血液”在商品库中流动。让门店的零售客户有一种门店酒款也会换季的概念，此举会在培育消费者的过程中起到很好的催化与促进作用，这让多数消费者会突然觉得自己所消费的门店是值得去期待的。
笔者认为，每一家葡萄酒门店都会有自己的长尾商品管理特色，也会遇到各自的问题。这其实是一个非常开放的问题。如果读者们有自己的观点与疑问，也可在留言区发言，或者参加将于2018年11月23-25日举办的WBO葡萄酒商学院第15期深圳班，笔者十分愿意与大家一起讨论。